Den Wechsel gestalten

Fallbeschreibung einer gelungenen Kanzleiübergabe

ÜBERGABE BEDEUTET IMMER ZUSAMMENARBEIT

Stabwechsel klein

Erfolgreiche Unternehmensnachfolgen sind meist kein Zufallsergebnis, sondern das Ergebnis professionell gehandhabter Prozesse. Dabei ist eine der wichtigsten Grundlagen, dass die Komplexität des Nachfolgeprozesses realistisch eingeschätzt und berücksichtigt wird. Hier werden die meisten Fehler gemacht. Mit entsprechend enttäuschenden Ergebnissen.

Wie es positiv laufen kann, hat uns unser UNZD-Vereinsmitglied Werner Fritsch aus seinem eigenen Unternehmen berichtet:

Bei seinem Unternehmen handelt es sich um eine Steuerberatungskanzlei, nunmehr in der dritten Generation. Die Nachfolge geschah familienintern, da der Sohn Interesse hatte in die Fußstapfen des Vaters zu treten und auch auch über die notwendigen Fähigkeiten und persönlichen Eigenschaften verfügt.

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Und plötzlich ändert sich alles!

Wer ist der Unternehmer, wenn er kein Unternehmer mehr ist?

Es gibt nur wenige Beispiele für eine ähnlich enge Verknüpfung, wie sie zwischen Unternehmer und Unternehmen zu finden ist. Meist kann man eher von einer Berufung, als von einem Beruf sprechen. Das Unternehmen stellt den Mittelpunkt für den Unternehmer und damit auch für seine Ehe und seine Familie dar. Ein distanziertes Verhältnis, wie dies für einen Arbeitnehmer möglich ist, reicht für die erfolgreiche Führung eines Unternehmens nicht aus.

Der gesamte Alltag wird nach den Erfordernissen des Unternehmens ausgerichtet. Arbeitszeiten, Urlaub, soziale Kontakte und oft auch die sowieso spärliche Freizeitgestaltung. Natürlich gibt es in der Realität große Unterschiede zwischen einzelnen Unternehmern. Während die einen jahrelang keinen Urlaub gemacht haben, nehmen sich andere jedes Jahr mehrere Wochen. Während die einen selbst im Urlaub eigentlich nur den Schreibtisch an einen anderen Ort verfrachtet haben, nehmen sich andere im Urlaub eine echte Auszeit vom Unternehmen. Immer ist aber das Unternehmen zentraler Mittelpunkt des Unternehmerlebens.

Aber auch gesellschaftlicher Status, persönliches Image und materielle Versorgung hängen eng von dieser Symbiose Unternehmer/Unternehmen ab.

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Die UNZD Frühjahrstagung 2016

20160409 101702 UNZD Frhjahrstagung 2016

Warum hat sich die Erfolgsquote bei Unternehmensnachfolgen in Deutschland in den letzten 20 Jahren nicht nachweisbar verbessert? Was sind die Gründe dafür und was lässt sich dagegen unternehmen?

Das waren die Themen, um die es bei der diesjährigen Frühjahrstagung des UnternehmensNachfolgeZentrums Deutschland e.V. (kurz: UNZD e.V.) am 8./9. April 2016 im Tagungshotel Leicht in Biebelried gegangen ist.

Unternehmensnachfolgespezialisten aus allen Fachdisziplinen und aus ganz Deutschland trafen sich hier, um den ganzheitlichen Ansatz des Vereins weiterzuentwickeln. „Im Zentrum der Überlegungen dieser Tagung stand die Frage, warum dieser Ansatz in der Praxis noch immer so wenig Berücksichtigung findet. Und dies, obwohl sein Nutzen schon seit vielen Jahren allgemein anerkannt ist.

„Ganzheitlich“ bedeutet für die Mitglieder des UNZD e.V. eine engere Verzahnung und Berücksichtigung aller erfolgsrelevanten Faktoren eines Nachfolgeprozesses, als dies allgemein üblich ist. Erfolgreich ist für die Berater des UNZD e.V. eine Nachfolge erst dann, wenn die Lösung auf Dauer Bestand hat und sowohl das Unternehmen, als auch die Unternehmerfamilie zukunftsfähig geblieben sind. Idealerweise gibt der Prozess dem Unternehmen sogar einen Innovationsschub und der Unternehmerfamilie einen verstärkten Zusammenhalt.

Klar ist, dass solche Erfolge einem Unternehmer selten in den Schoß fallen. Je gründlicher die Ausgangssituation analysiert und die Ziele aller beteiligten Personen geklärt werden, desto besser kann das Ergebnis werden.

Und damit sollte frühzeitig begonnen werden. Nicht erst kurz vor der anstehenden Übergabe. Dazu sind ungeplante Nachfolgen viel zu häufig! Aber auch unabhängig von solchen dramatischen Ereignissen, ermöglicht nur eine frühzeitige Auseinandersetzung mit dem Thema die Nutzung aller Optionen. Als Beispiel sei hier nur die Altersversorgung der aus dem Unternehmen ausscheidenden Generation genannt.

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Die Kunst loslassen zu können

Kennen Sie die Geschichte der südindischen Affenfalle, erzählt von Robert Pirsig?

„Die Falle besteht aus einer ausgehöhlten Kokosnuß, die an einen Pfahl angebunden ist. In die Kokosnuß kommt eine Handvoll Reis, nach dem der Affe durch ein kleines Loch greifen kann. Das Loch ist groß genug, daß er die Hand hineinstecken kann, aber zu klein, um die Faust mit dem Reis wieder herauszuziehen. Der Affe greift hinein und ist auf einmal in der Falle gefangen - aber nur wegen seiner Wertstarrheit. Er ist außerstande, den Reis neu zu bewerten. Er vermag nicht zu erkennen, daß Freiheit ohne Reis mehr wert ist als Gefangenschaft mit Reis. Die Dorfbewohner kommen, um ihn zu packen und fortzuschleppen. Sie kommen näher. . . immer näher. . . jetzt! Welchen allgemeinen Rat - keinen spezifischen, sondern welchen allgemeinen Rat würden Sie dem bedauernswerten Affen in dieser Zwangslage geben?“

Spricht man Menschen, egal ob Mitglieder von Unternehmerfamilien oder deren Steuerberater, Anwälte, Bank- und Unternehmensberater, auf menschliche Probleme bei der Unternehmensnachfolge an, wird meist spontan das „nicht loslassen können“ des Unternehmers genannt. Und diese Situation erinnert in der Tat sehr stark an die indische Affenfalle. Je nachdem, wie ehrlich der Unternehmer zu sich selbst ist, wird er diese Falle erkennen und versuchen entsprechend zu handeln. Eigentlich ist es ganz einfach, dieser Zwangslage zu entkommen! Aber eben nur „eigentlich“. Es gibt viele Faktoren, die es so schwer machen, in dieser Situation loszulassen und die Geschicke des Unternehmens für die Zukunft in andere Hände zu geben.

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Ganzheitlicher Beratungsansatz in der Unternehmensnachfolge

Das weitgehende Ausblenden der Wirklichkeit ist vielleicht bequem, führt aber oft zu schlechten Ergebnissen

Immer wieder lässt sich bei Unternehmensnachfolgen feststellen, dass der Prozess ganz anders verläuft als er vom scheidenden Unternehmer oder der Unternehmerfamilie ursprünglich geplant war. Meist ist das Resultat dann eine gescheiterte Nachfolge und nicht selten auch ein Ende des Unternehmens als Familienunternehmen. Und trotz allgemeiner Bekanntheit dieser Tatsache hat sich in den letzten Jahren nur wenig verändert.

Haben Sie schon einmal versucht ein Auto zu lenken, dessen Scheiben zu 80% vereist waren? Probieren Sie es lieber nicht! Und schon gar nicht, wenn Sie nicht alleine und auf einer öffentlichen Straße unterwegs sind. (Wenn Sie nun meinen, mit der Nase an der Windschutzscheibe lässt sich auch so eine Situation ganz gut meistern, dann denken Sie sich das 20%-Guckloch einfach in der Rückscheibe oder einer der Seitenscheiben.)

Aus der psychologischen und neurologischen Forschung wissen wir, dass menschliches Handeln nur zu ca. 20% bis 30% rational verursacht ist. Und obwohl das bekannt ist, werden Geschäftsprozesse noch immer überwiegend auf die rationale Ebene beschränkt. Mit dem allgemein bekannten Resultat: hinausgezögerte Entscheidungen, stockende Veränderungsprozesse, gescheiterte Strategien, demotivierte Mitarbeiter und eben auch absolut unbefriedigende Erfolgsquoten bei Unternehmensnachfolgen.

Es gibt viele Erklärungen, warum dies so ist und warum sich in der Praxis so wenig verändert, obwohl Schlagworte wie „Sozialkompetenz“ und „soft factors“ inzwischen zum Standardrepertoire in Unternehmen gehören und es mehr als genug Bücher und Veröffentlichungen zu diesen Themen gibt.

Speziell auf dem Gebiet der Familienunternehmen ist das Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) einer der führenden Forschungs- und Lehrstandorte in Deutschland. Hier entstand das Wittener Erklärungsmodell, die „3-Kreis-Logik“ für die menschlichen Dynamiken speziell in Familienunternehmen. Auch wenn es nur eines von mehreren Modellen ist, die versuchen, für spezifisches zu beobachtendes Verhalten Erklärungen zu finden, so ist es doch im täglichen Beratungsansatz enorm hilfreich. Es ermöglicht eine ganzheitlichere Betrachtungsweise und damit eine wirkungsvollere Prozessgestaltung.

 

Das Wittener Modell geht von drei Subsystemen aus, die im Familienunternehmen eine Koexistenz führen: Das Familiensystem, das Unternehmenssystem und das Gesellschaftersystem. Da jedes dieser Systeme eine eigene, von den anderen Systemen abweichende Logik besitzt, kommt es für die Mitglieder dieser Systeme immer wieder zu paradoxen Entscheidungssituationen, Konflikten und Missverständnissen, die es in Nichtfamilienunternehmen so nicht gibt.

Das gilt es bei der Beratung von Familienunternehmen zu berücksichtigen. Durch die Zwangsgemeinschaft von Familie und Unternehmen bei dieser Unternehmensform wird ein ganzheitlicher Ansatz noch grundlegender als bei Nichtfamilienunternehmen oder Nichtunternehmerfamilien. Das hat auch schon mancher, mit Familienunternehmen nicht vertrauter Berater mit Verwunderung feststellen müssen, wenn z.B. Familienmitglieder, die im Beratungsprozess überhaupt keine Rolle gespielt haben, urplötzlich gekränkt auf der Bildfläche erscheinen und die erarbeitete Lösung sabotieren. Oder der Familiencoach musste feststellen, dass eine Person nur immer deshalb so kooperativ war, weil sie um die letztendlich wirksamen rechtlichen Möglichkeiten im Gesellschaftervertrag wusste, um doch noch den eigenen Willen durchzusetzen.

Sowohl die Gesamtkomplexität, als auch die Tatsache, dass die unterschiedlichen Systeme auch unterschiedliche Beratungslogiken erfordern, machen hier einen ganzheitlichen Ansatz von auf einander eingespielten Beratungsexperten so erfolgreich. Nur so können sich die unterschiedlichen Perspektiven und Fertigkeiten im erforderlichen Maß ergänzen. Nur so lassen sich die Erfolgsaussichten für eine gelungene Nachfolgeregelung deutlich verbessern.

Deshalb ist der ganzheitliche Ansatz in der Unternehmensnachfolge das Kernstück des UNZD e.V.

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Richtig vorbereitet für den Ernstfall

Betrieblicher Notfallkoffer als Kernbestandteil der Notfall- und Nachfolgeplanung

„Der Fall der Fälle“ – der plötzliche und unerwartete Ausfall des Unternehmers – kann die Existenz und Stabilität eines mittelständischen Betriebes ernsthaft gefährden. Denn gerade bei inhabergeführten Unternehmen sind Entscheidungsgewalt und betriebsnotwendige Informationen oft beim Inhaber alleine konzentriert. In der Praxis führt der Ausfall dieses Entscheidungsträgers dann schnell zur Handlungsunfähigkeit des Betriebes – in der Regel nicht nur mit weitreichenden Folgen für die wirtschaftliche Unternehmenslage, sondern auch mit Auswirkungen auf Familie und Angehörige des Inhabers.

Trotzdem wird das Thema Notfallplanung im deutschen Mittelstand kaum beachtet und konsequent bearbeitet, wie die regelmäßigen Erhebungen der IHK’s belegen.

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