Den Wechsel gestalten

Business as Usual?

Die Firmeninhaber der kleinen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland werden immer älter. Das sind die geburtenstarken Jahrgänge, die in den nächsten Jahren ihr Unternehmen übergeben wollen oder müssen. Das Thema Unternehmensübergabe, beziehungsweise -übernahme ist daher aktueller denn je. Ein Blick auf diese kritische Zeit im Leben eines Unternehmens.

 MEIN BDS Titel

Unternehmertum als Berufung

Es gibt nur wenige Beispiele für eine ähnlich enge Verknüpfung, wie sie zwischen Unternehmer und Unternehmen zu finden ist. Meist kann man eher von einer Berufung, als von einem Beruf sprechen. Das Unternehmen stellt den Mittelpunkt für Unternehmer und damit auch für ihre Familien dar. Ein distanziertes Verhältnis, wie dies für Arbeitnehmer möglich ist, reicht für die erfolgreiche Führung eines Unternehmens nicht aus. Denn: Der gesamte Alltag wird nach den Erfordernissen des Unternehmens ausgerichtet. Arbeitszeiten, Urlaub, soziale Kontakte und oft auch die sowieso spärliche Freizeitgestaltung. Immer ist das Unternehmen zentraler Mittelpunkt des Unternehmerlebens.

Das alles ändert sich bei der Unternehmensübergabe. 

Nur wenige Veränderungen im Leben eines Menschen haben derart gravierende Auswirkungen. Da ist guter Rat teuer: Denn bei aller Relevanz des Themas, weichen Unternehmen und ihre Verantwortlichen oft auf beschönigende oder ausweichende Antworten aus. Das Thema ist für viele Unternehmer viel zu lange ein Tabuthema. Es wird hinausgeschoben – bis es für eine optimale Lösung zu spät ist.

Kein rein sachliches Thema

Der Grund: Gerade Unternehmensnachfolge hat sehr viel mit privaten und persönlichen Dingen zu tun. Dazu gehören Familie, Gesundheit, Leistungsfähigkeit, Älterwerden, Lebenssinn, Selbstwert, Loslassenkönnen und dem Tod – also hochemotionale Themen. Wer dieser Komplexität mit einer Reduktion auf sachliche Themen wie Steuer-, BWL-, Rechts- und Finanzaspekte begegnet, wird zwangsläufig scheitern. Menschen agieren nicht einmal annähernd zu 100 Prozent rational – und schon gar nicht, wenn es um emotional aufgeladene Themen wie die Lebensleistung oder das Familienvermögen geht.

Dies belegen auch Zahlen aus der Forschung: Psychologie und Neurologie bestätigen, dass menschliches Handeln nur zu circa 20 bis 30 Prozent rational verursacht ist. Und obwohl das bekannt ist, werden Geschäftsprozesse noch immer überwiegend auf die rationale Ebene beschränkt. Es gibt viele Erklärungen, warum dies so ist und warum sich in der Praxis so wenig verändert, obwohl Schlagworte wie „Sozialkompetenz“ und „soft factors“ inzwischen zum Standardrepertoire von Unternehmen gehören.

Natürlich sind die rationalen Disziplinen wie Recht, Steuern, Finanzen und Organisation wichtige und unverzichtbare Bestandteile jeder Unternehmensnachfolge. Aber nur im ganzheitlichen Gesamtansatz mit den menschlichen Themen Emotion und Kommunikation liegt die Chance für eine nachhaltige, gelungene Lösung für das Familienunternehmen UND die Unternehmerfamilie.

 

Die Übergabe-Seite

Faktoren: Nicht-Loslassen-Können, Macht, Vertrauen, Status, Lebenssinn & Einfluss, Auswahl des Nachfolgers

Spricht man Menschen, egal ob Mitglieder von Unternehmerfamilien oder deren Steuerberater, Anwälte, Bank- und Unternehmensberater, auf menschliche Probleme bei der Unternehmensnachfolge an, wird meist spontan das „nicht loslassen können“ des Unternehmers genannt. Eigentlich ist es ganz einfach, dieser Zwangslage zu entkommen! Aber eben nur „eigentlich“. Es gibt typische Faktoren, die es vielen so schwer machen in dieser Situation loszulassen und die Geschicke des Unternehmens für die Zukunft in andere Hände zu geben.

Viel hängt davon ab, wie stark die Identität des Unternehmers mit dem Unternehmen verflochten ist. Gerade wer mit viel Engagement und Erfolg das Unternehmen in der Vergangenheit aufgebaut und gelenkt hat, wird sich schwerer tun, sich nun überflüssig und entbehrlich zu machen. Oft war der Betrieb „sein“ Lebensinhalt und Lebenssinn. Sich dazu Alternativen aufzubauen braucht Zeit und ist mit Arbeit verbunden!

Hinzu kommt ein tatsächlicher oder befürchteter Statusverlust. Oft war das Unternehmen für ihn wie ein kleines Königreich. Er war der Chef, an dem keiner vorbei kam. Je nachdem, ob der Respekt und die Anerkennung anderer Menschen mehr von der Funktion des Unternehmers oder seiner Persönlichkeit abhingen, wird sich das nach dem Ausscheiden mehr oder weniger verändern. Auch hier braucht es Zeit, Mut und Ehrlichkeit, um notwendige Entwicklungen der eigenen Persönlichkeit zu ermöglichen.

Auch die Angst vor finanziellen Einbußen ist oft real und nicht von der Hand zu weisen. Hier ist entscheidend, wie in den Vorjahren vor dem Ausscheiden finanziell Vorsorge durch Privatvermögen, Versicherungen und Rentenansprüchen getroffen wurde. Eine Abhängigkeit von der Zukunft des Unternehmens in Form einer Betriebsrente ist für beide Seiten belastend. Auch hier braucht es Zeit, um die notwendigen Schritte rechtzeitig in die Wege zu leiten.

Daneben gibt es noch eine Fülle anderer Gründe, die es dem Unternehmer möglicherweise schwer machen loszulassen: Einem Nachfolger zu vertrauen die Geschicke „seines“ Unternehmens in der Zukunft zu lenken, sich mit der eigenen Vergänglichkeit zu beschäftigen, den Erwartungen von Kindern und Erben gerecht zu werden, Ehe und Partnerschaft neu zu gestalten, aber auch Kontrolle abzugeben und einen neuen und letzten Lebensabschnitt positiv zu gestalten.

Loslassen ist einfacher, wenn es gelingt die eigenen Wertvorstellungen zu überdenken und neu zu justieren. Dazu braucht es Zeit, persönliche Flexibilität, Ehrlichkeit und Respekt vor der Aufgabe.

Ist der Wechsel gut vorbereitet und gelingt er wie geplant, so ergeben sich ganz neue Perspektiven im eigenen Leben, im Leben der Ehepartner und im Leben der Familie. Im Falle des Scheiterns sind aber auch tiefe Krisen und Abstürze möglich. Dazu gehören gescheiterte Ehen, psychische Probleme bis hin zur drastisch erhöhten Sterberate bei Unternehmern, die nach der Übergabe in eine tiefe Sinnkrise und ein tiefes Loch fallen.

 

Die Übernahme-Seite

Faktoren: Klima, Ängste, Generationenkonflikte, Geschwisterkonflikte, Eignung Nachfolger, Fehlende Kommunikation

Auch wenn die familieninterne Unternehmensnachfolge oft nicht als beste Lösung angesehen wird, stellt sie doch die am meisten favorisierte Nachfolgelösung dar.

Im Unterschied zu Nichtunternehmerkindern müssen sich die meisten Unternehmerkinder deshalb irgendwann die Frage stellen, ob sie in die Fußstapfen der Eltern treten und in das Familienunternehmen als Nachfolger einsteigen wollen. Die Entscheidung wird dann ihr ganzes Leben beeinflussen und das ihrer zukünftigen Familie.

Deshalb lohnt es ich diese Entscheidung sorgfältig zu treffen und besonders zu prüfen, ob die Unternehmernachfolge mit den eigenen Lebenszielen in Einklang zu bringen ist. Ein guter Zeitpunkt dafür ist der Schulabschluss. Die Pubertät ist dann meist bewältigt und der Kopf wieder frei für Zukunftsüberlegungen. Natürlich geht es nicht um eine reine Kopfentscheidung. Das Bauchgefühl sollte immer ausreichend berücksichtigt werden.

Vier Fragen sind zu beantworten:

Bin ich fachlich für diesen Posten geeignet?

Habe ich das notwendige Führungspotential?

Bin ich ein Unternehmertyp?

Ist diese Entscheidung mit meinen Lebenszielen vereinbar?

Reine Loyalität gegenüber den Eltern, Geschwistern, Nachkommen, einer Tradition oder ähnlichem ist sicher keine tragfähige Grundlage für diese Entscheidung. In die gleiche Kategorie fallen Motive wie, jemandem etwas beweisen zu wollen, oder mangelndes Selbstwertgefühl durch eine Position mit viel Macht- und Imagepotential auszugleichen.

Diese Fragen und Motive kann kein Mensch für sich alleine prüfen. Die eigene Wahrnehmung ist dazu nicht objektiv genug. Wichtig ist es aber eine frühzeitige Entscheidung zu treffen, um genügend Zeit für die dann sinnvollen Schritte zu haben: Ausbildung, Berufs- und Führungserfahrung in einem anderen Unternehmen, Eintritt in das elterliche Unternehmen, usw.

Wichtig ist dabei immer ausreichend zu Kommunizieren – mit den Eltern, mit der Familie, mit Mitarbeitern und Geschäftspartnern. Nur so lassen sich Überraschungen minimieren, lässt sich Gerüchten und Mutmaßungen gegensteuern, sowie Ängste und Befürchtungen entgegentreten.

Die Zeit nach der Entscheidung für eine Nachfolge bis zum eigentlichen Einstieg ins Unternehmen kann unterschiedlich lange sein. Im Fall einer ungeplanten Nachfolge kann die Zeit sehr kurz sein und keinerlei Übergang enthalten. Normalerweise zieht sie sich aber über mehrere Jahre oder gar Jahrzehnte hin.

Das erste eigene Kennenlernen des elterlichen Unternehmens erfolgt meist schon in jungen Jahren in Form von Ferienjobs oder Praktika. In alten Familienunternehmen mit vielen Familienmitgliedern erfolgt dies teilweise auch gezielt durch eine eigene Familienpolitik.

Anschließend geht es um den Erwerb des notwendigen Wissens und der benötigten Fertigkeiten und Erfahrungen. Das muss nicht unbedingt immer ein Studium enthalten. Sinnvoll ist es aber immer, Erfahrungen außerhalb des eigenen Unternehmens zu sammeln. Das ist für potentielle Unternehmensnachfolger nicht immer leicht möglich. Später besteht dazu aber keine Möglichkeit mehr. Und der berühmte Blick über den eigenen Tellerrand hinaus, ist für jedes Unternehmen unerlässlich. Ebenso wichtig für die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit ist es, sich Anerkennung und eine eigene Position ohne den Kronprinzenbonus zu erarbeiten. Das ist im eigenen Unternehmen nicht möglich.

Der eigentliche Einstieg ins Unternehmen sollte dann gut geplant und wohlüberlegt erfolgen. Es ist der erste Schritt im Übergabeprozess und er kann entscheidend dafür sein, wie es gelingt auch die Anerkennung von Mitarbeitern und Kunden zu bekommen. Rollenverhalten und Rollenwahrnehmung spielen hier eine wichtige Rolle.

Familienunternehmen sind sehr stark durch und auf die Unternehmerpersönlichkeit geprägt. Auch die Mitarbeiter sind in der Regel sehr stark auf diese Person ausgerichtet. Die schrittweise Ausrichtung auf die neue Unternehmerpersönlichkeit und seine Unternehmervisionen sollte nicht dem Zufall überlassen, sondern in einem bewussten Veränderungsprozess gestaltet werden.

 

Der Wechsel im Chefsessel

Die Zeit nach der „Zepter-Übergabe“ unterscheidet sich wesentlich dadurch, ob die Seniorengeneration noch im Unternehmen aktiv ist, oder nicht. Welche Situation besser ist, hängt davon ab, wie gut die neue Rollenverteilung geklärt und vereinbart ist und wie sich die Senioren darauf einlassen können. Wenn sie sich schwer tun, den jungen Nachfolgern genügend Vertrauen entgegenzubringen, wird dies auch den Mitarbeitern und Kunden schwer fallen.

Eine häufig anzutreffende Problemquelle sind ungeklärte Erwartungen. Meist ist den beteiligten Personen nicht wirklich klar was sie vom jeweils anderen erwarten. Sie merken meist eher an ihren Enttäuschungen, dass etwas nicht passt. Was der Gegenüber von ihnen erwartet, wird vermutet, ohne dass eine aktive Auseinandersetzung mit diesen Annahmen geschieht. Was der andere wirklich erwartet bleibt oft ungeklärt. Die Folge sind Missverständnisse, Enttäuschungen, Kämpfe oder Resignation.

Eine spezielle Quelle für Missverständnisse entsteht in Familienunternehmen durch die Überlagerung von Familien- und Unternehmenssystem. Kommuniziert einer der Beteiligten auf der Familienebene, so geht es um Beziehungsaussagen. Interpretiert sein Gegenüber aber auf der Unternehmensebene, auf der Basis von Funktionen, so sind Missverständnisse vorprogrammiert. Eine wirklich funktionierende Kommunikation ist praktisch ausgeschlossen.

Hier sind Erklärungsansätze wie das Wittener Modell aufschlussreich: Es geht von drei Subsystemen aus, die im Familienunternehmen eine Koexistenz führen: das Familiensystem, das Unternehmenssystem und das Gesellschaftersystem. Da jedes dieser Systeme eine eigene, von den anderen Systemen abweichende Logik besitzt, kommt es für die Mitglieder dieser Systeme immer wieder zu paradoxen Entscheidungssituationen, Konflikten und Missverständnissen, die es in Nicht-Familienunternehmen so nicht gibt. Die draus resultierenden Konflikte werden oft vernachlässigt und führen immer öfter zum Scheitern der Übergabe.

Eng damit verknüpft ist das Rollenverhalten und Rollenverständnis. Behandelt der Vater den Sohn wie einen Sohn, oder wie einen Geschäftsführer? Ist hier in Familienunternehmen sowieso schon eine Quelle für Verwirrungen, so wird es bei einem Rollenwechsel wie der Unternehmensnachfolge noch schwieriger. Letztlich muss auch für die Mitarbeiter dieser Wechsel nachvollzogen werden.

Ein wichtiges Spannungsfeld stellen auch meist unterschiedliche Vorstellungen darüber dar, was sich unternehmerisch bewährt hat und deshalb beibehalten werden soll und in welche Richtung Veränderungen und Innovationen erfolgen sollen. Nur gegenseitiger Respekt und Wertschätzung können über diese Klippe helfen.

Für den Nachfolger ist es existenziell, möglichst rasch Sympathie, Vertrauen, Respekt und Anerkennung von seinen Mitarbeiter zu bekommen. Das erfordert eigene Klarheit, Offenheit und Verlässlichkeit. Erschwert wird das alleine schon durch die Tatsache, dass der Nachfolgeprozess immer Veränderungen im Unternehmen mit sich bringt. Und Veränderungen verunsichern und erzeugen Widerstände. Es liegt in den Händen des Nachfolgers, wie er diese Situation bewältigt.

Die Besonderheit von Familienunternehmen bringt es mit sich, dass dieser Anerkennungsprozess aber auch auf der Ebene der Familie erforderlich ist, sowie auf der Ebene der Gesellschafter. Auch diese haben spezifische Erwartungen, Ängste und Vorurteile gegenüber dem Nachfolger. Auch diese Situation gilt es möglichst rasch zu klären, um die nötige Freiheit und den nötigen Rückhalt für die eigentliche unternehmerische Tätigkeit zu bekommen. Gerade zwischen Geschwistern ist das eine konfliktbehaftete Phase. Geht es doch mit der Verteilung von Aufgaben auch um Themen wie Anerkennung, Vertrauen und Liebe der Eltern. Vermögensaufteilungen und eingeheiratete Ehepartner verschärfen in der Regel die Situation noch zusätzlich. Dabei geht es immer auch um objektive und gefühlte Gerechtigkeit. Die daraus entstehenden Konflikte haben schon viele Familien zerstört.

Auch die Bewältigung der eigenen Versagensängste ist eine nicht immer leichte Aufgabe für den Unternehmensnachfolger. Bei einer familieninternen Nachfolge lastet auf ihm ein enormer Erwartungsdruck. Von Eltern, Geschwistern, Mitarbeitern, Kunden, Gesellschaftern und gesellschaftlichem Umfeld. Nicht zuletzt auch von sich selbst. Und es gibt kaum Personen mit denen er diese Selbstzweifel und Ängste besprechen kann. Aber es ist wichtig, dass er diese Person(en) für sich findet und nutzt.

Nichts ist für ein Unternehmen hilfreicher, als eine gemeinsam gelebte Vision. Von der neuen Führung ausgehend muss diese mit allen Mitarbeitern neu erarbeitet werden. Nur dann gibt sie die notwendige Orientierung und Sogwirkung, die das ganze Unternehmen weiterbringt. Orientierung kann eine Familienvision, oder die Vision des Vorgängers liefern. Ersetzen kann sie sie nicht.

Die Unternehmensübergabe stellt für jeden Unternehmer eine krisenhafte Situation UND eine Chance dar. Die Art und Weise, wie der Unternehmer mit dieser Situation umgeht, entscheidet, wie das Ergebnis ausfällt.

[Quelle: MEIN_BDS, Magazin für Selbständige & Unternehmer, Ausgabe 01/2017, S4ff]

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