Den Wechsel gestalten

Die menschliche Dimension im Unternehmensnachfolgeprozess

Viele Generationswechsel in Familienbetrieben scheitern. Wie viele es genau sind, darüber gehen die Zahlen auseinander. Sicher ist nur, es sind zu viele. Arbeitsplätze gehen verloren, aber auch Geld, Ansehen und ein zentraler Punkt im Leben der Unternehmerfamilie.

Die Gründe für das Scheitern sind sehr unterschiedlich. In den wenigsten Fällen sind es aber rein sachliche Gründe. Psychologen gehen davon aus, dass menschliches Verhalten nur zum geringsten Teil (20%) rational, also verstandesmäßig bestimmt ist. Emotionen und unbewusste Faktoren beeinflussen unsere Handlungen und Entscheidungen in viel stärkerem Maße. Die Frage ist nur, wie gehen wir mit dieser Erkenntnis um? Und was ergeben sich daraus für Folgen?

Natürlich können wir in unseren beruflichen Entscheidungen diesen zutiefst menschlichen Bereich außer Acht lassen. Tatsächlich ist dies auch die, in vielen Unternehmen noch am weitesten verbreitete Haltung. Dann wundert man sich allerdings, dass manche Sachentscheidungen nicht funktionieren oder Beschlüsse nicht eingehalten werden.

Eine nette Anekdote dazu ist der Betrunkene, der unter der Straßenlaterne seinen Schlüssel sucht. Von Passanten gefragt, warum er den Schlüssel dort sucht, gibt er zur Antwort, dass es da hell ist. Der Ort mit der höchsten Wahrscheinlichkeit, dass der Schlüssel dort zu finden ist, wird gar nicht in die Suche mit einbezogen, weil es da zu dunkel ist. Das Ergebnis der Suche ist jedem klar.

Auch bei der Unternehmensnachfolge haben wir beiden Möglichkeiten: Wir können die Lösung nur im Licht der Sachthemen zu suchen oder aber die beteiligten Personen auch mit ihrer menschlichen Dimension geplant in die Lösungssuche mit einbeziehen.

 Im ersten Fall bleibt es dem Zufall überlassen, wie sich die nicht berücksichtigten Faktoren auf das Ergebnis, die Nachfolgelösung auswirken.

Im zweiten Fall, wenn wir die menschliche Dimension in den Gesamtprozess der Unternehmensnachfolge mit einbeziehen, wird der Prozess mit Sicherheit komplexer. Aber das Ergebnis wird für alle Beteiligten mit Sicherheit tragfähiger und letztendlich erfolgreicher sein.

Um zu verstehen, warum das so ist, hier ein einfaches Beispiel: Sozialpsychologen sprechen bei Familienunternehmen davon, das sich hier 3 verschiedene Systeme überlagern, in denen die verschiedenen Mitglieder der Unternehmerfamilie eingebunden sein können: Das System „Familie“, das System „Unternehmen“ und gegebenenfalls das System der „Gesellschafter“. Alle drei Systeme folgen einer anderen Logik. Betrachten wir der Einfachheit halber nur das Familien- und das Unternehmenssystem. Während im Familiensystem Zugehörigkeit und Beziehung die wesentlichste Rolle spielen, ist es im Unternehmenssystem mehr die Funktionalität. Nun kann eine Entscheidung, die aus der einen Sicht richtig ist, aus der Sicht des anderen Systems betrachtet genau falsch sein. Eine paradoxe Situation!

Stellen Sie sich vor, der Unternehmer muss entscheiden, ob er seinen Sohn als Geschäftsführer und Nachfolger ins Unternehmen nimmt oder nicht. Wenn er der Meinung ist, dass der Sohn dieser Aufgabe nicht gewachsen ist, müsste er sich nach der Logik des Unternehmenssystems gegen seinen Sohn entscheiden. In der Logik des Familiensystems wäre dies aber falsch, denn hier wäre es seine Aufgabe, für seinen Sohn zu sorgen und die Kontinuität der Familie im Unternehmen sicherzustellen. Eine typische Konfliktsituation, die ohne die Berücksichtigung der oben genannten Hintergründe nur schwer zu entscheiden ist. Typischerweise wird dann die Entscheidung nach hinten geschoben oder lange nicht kommuniziert.

Ein weiterer häufiger Grund, weshalb Nachfolgeentscheidungen bis zum letzten Moment hinausgeschoben werden, ist die Schwierigkeiten des Übergebers, sein Unternehmen loszulassen. Häufig deshalb, weil es dem Unternehmer noch nicht gelungen ist, für sich eine wirklich attraktive Ruhestandsperspektive zu entwickeln.

Der potentielle Nachfolger muss auf der anderen Seite für sich entscheiden, ob die Nachfolge seinen Fähigkeiten und Neigungen entspricht. Eine Entscheidung aus falsch verstandener Loyalität oder aus dem Gefühl heraus, dem Vater etwas beweisen zu müssen, hat schon oft dazu geführt, dass der Generationswechsel nach Jahren dann doch gescheitert ist, weil der Nachfolger der Aufgabe nicht gewachsen war.

Konflikte sind ein weiteres Thema sowohl im Familien- als auch im Unternehmensalltag. Sie treten in Unternehmensfamilien nicht nur häufiger, sondern auch oft in heftigerer Form als in Nichtunternehmerfamilien auf. Wer weiß warum das so ist, hat bessere Chancen auf eine Lösung. Dazu kommt, dass Konflikte die Tendenz haben, sich selbst zu verstärken und ab einem bestimmten Eskalationsgrad wird eine Lösung aus eigener Kraft unmöglich. Nicht wenige gescheiterte Generationswechsel sind hierauf zurückzuführen.

Der „Blinde Fleck“ sind im allgemeinen Sprachgebrauch die Eigenschaften eines Menschen, die er nicht selbst erkennen kann, die aber für andere Menschen sichtbar sind. Dazu kommen noch die Eigenschaften die ganz im Unbewussten verborgen sind, das heißt die weder von der Person selbst, noch von anderen Personen so ohne weiteres wahrgenommen werden können. Trotzdem wirken sie sich auch im Nachfolgeprozess aus. Wir müssen nur entscheiden, ob wir all diese Kräfte planmäßig und kontrolliert in den Nachfolgeprozess mit einbeziehen, oder ob wir ihre Auswirkungen dem Zufall überlassen wollen.

Natürlich gibt es genügend Fälle, in denen die Familien die notwendige Kraft und Kompetenz selbst aufgebracht haben, um eine positive Nachfolgelösung zu schaffen. Ob es funktioniert hat weiß man leider immer erst hinterher.

Im Zweifelsfall ist es deshalb immer ein Zeichen von Professionalität und unternehmerischer Kompetenz, sich in allen relevanten Dimensionen mit dem Wissen externer Spezialisten zu verstärken. Einfach um sicherzustellen, dass dieser für jedes Unternehmen und jede Unternehmerfamilie so existenzielle Prozess zu einem für alle Beteiligten tragfähigen Ergebnis kommt. Reden Sie mit uns.

 

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